L’entreprise est ainsi condamnée à la croissance pour ne pas être mise à mal par une concurrence plus dynamique. Cette capacité à croître est cependant déterminée par l’état du marché, et de sa propre croissance. On distingue ainsi trois types de croissances
- la croissance « portée » : l’entreprise croît parce que le marché sur lequel elle est située connaît une forte croissance.
- la croissance « intensive » : l’entreprise croît plus vite que ses concurrents,
- la croissance « extensive » : l’entreprise croît par pénétration de nouveaux marchés en s’implantant dans de nouveaux pays ou en lançant de nouveaux produits.
Deux possibilités s’offrent alors à l’entreprise pour créer de la croissance : la spécialisation ou la diversification.
Précision : Métier et Domaine d’activité stratégique
Nous allons souvent évoquer les termes de métier de l’entreprise, et de domaine d’activités stratégiques.
Métier/ Le métier de l’entreprise est l’ensemble des savoir-faire et des compétences qu’elle possède pour exercer une activité et répondre aux besoins d’une demande spécifique. Cette analyse de métier ne peut cependant pas s’arrêter au produit, à savoir être restreinte à une dimension commerciale. La maîtrise d’un procédé de production, d’une technologie particulière est à appréhender dans cette définition.
Domaine d’activité stratégique (DAS)/ un domaine d’activité stratégique est un groupe d’activités ou de produits homogènes, obtenu après une segmentation de l’activité en en groupes homogènes relevant de la même technologie, des mêmes marchés, des mêmes concurrents.
La notion de métier s’attache donc à ce que sait faire l’entreprise, le domaine d’activité stratégique intègre l’environnement de l’organisation..
1/ LA STRATÉGIE DE SPÉCIALISATION
La spécialisation s’inscrit dans le cadre exclusif d’un domaine d’activité particulier, sur lequel l’entreprise concentre tous ses efforts, dans le but d’obtenir et conserver un avantage concurrentiel.
La spécialisation ici ne s’entend pas sur un produit, mais sur des ressources et des compétences précises. Par exemple, le métier de Coca cola est la production de boissons non alcoolisées. Le développement d’une gamme de produits d’eau minérale, d’icetea (Honnest) etc est conforme à son produit phare, mobilise les mêmes ressources (usines d’embouteillage, marques…) et les mêmes compétences (logistique, distribution intensive…)
En concentrant l’ensemble de ses ressources et de ses compétences sur un seul métier/domaine, l’entreprie peut ainsi développer une stratégies de coût par l’effet d’expérience et ainsi améliorer sa position dans l’hyptohèse d’une stratégie de domaine basée sur la domination par les coûts. De même, dans une stratégie de différenciation, l’entreprise peut se concentrer sur les coûts spécifiques lié à la différenciation produits, et sur lesquels elle est susceptible de fonder un avantage concurrentiel, en faisant jouer l’effet d’expérience (Porsche).

Spécialisation et marché
La croissance du marché impacte directement la croissance de l’entreprise. L’analyse de la dynamique va être déterminée par la demande (en croissance ou stagnante), mais aussi l’intensité concurrentielle de ce marché (atomisé, concentré, oligopole…) Le marché peut ainsi être
- un marché émergent et nouveau (les voitures électriques)
- un marché jeune, en forte croissance (alimentaire issu de l’agriculture bio)
- un marché à maturité ou stagnant mais non saturé
- un marché à maturité ou stagnant et saturé (smartphone)
Les formes de spécialisation

La spécialisation peut prendre trois formes et concerner le produit ou le marché :
La pénétration de marché
Cette stratégie peut-être employée par une entreprise pour s’implanter sur un marché en pratiquant une politique tarifaire avec des prix bas pour prendre des parts de marché à ses concurrents. Plusieurs objectifs à cela:
- pénétrer rapidement un marché en vendant de grandes quantités et ainsi en établissant un standard
- une réduction des coûts unitaires grâce à une production de masse et des économies d’échelle
- le découragement de la concurrence, notamment des marques de distributeurs
Cette stratégie nécessite toutefois de posséder des moyens de production conséquents et disposer d’un réseau de distribution à grande échelle. Le produit ne subit aucune modification mais l’entreprise cherche à augmenter ses recettes par des moyens de promotion ou de repositionnement de ses produits. Il faut ici convaincre les clients potentiels et les détourner de produits concurrents.
L’extension du marché
Elle consiste à identifier et à exploiter de nouveaux marchés pour les produits existants.
Elle peut s’opérer :
- par expansion géographique : son marché était national, elle va chercher à conquérir par exemple le marché européen ou mondial. En ce cas, l’entreprise choisira un mode de développement à l’international.
- par l’élargissement des clientèles : c’est l’exemple des constructeurs d’ordinateurs qui, après avoir séduit la clientèle des entreprises, se sont attaqués aux particuliers.
- le développement de produits
La diversification marketing
Le développement de produit passe par une diversification marketing, une extension de gamme, qui reste de la spécialisation dès lors qu’elle ne nécessite pas la mise en œuvre de compétences nouvelles pour l’entreprise.
Offrir un produit nouveau, c’est accroître son potentiel de vente. Dans le cas de la spécialisation, l’entreprise peut développer toute une panoplie de produits comparables quant à leurs facteurs clés de succès (mode de production, de distribution, image, technologie), afin de constituer une gamme étendue, mais homogène, destinée à sa clientèle traditionnelle. Par exemple, Nutella avec les produits B Ready, ou Nutella biscuits
Apports et risques de la spécialisation
Une stratégie de spécialisation, en concentrant tous les efforts de l’entreprise sur un et unique métier, lui permet de développer de l’expérience et des savoir-faire spécifiques, ce qui lui confère une image d’expert. De même, la connaissance de son marché, de sa clientèle, facilite la création d’un couple produit marché efficient. Par ailleurs, la rentabilité de l’entreprise est forte sur un marché en croissance, grâce à l’optimisation des coûts par un effet d’expérience. L’entreprise peut par ailleurs espérer obtenir une position de leader sur le marché, et donc l’influencer ou même se rendre incontournable. Quelle enseigne de grande distribution peut se passer de vendre du Nutella ou du coca cola?
Cependant, la spécialisation implique d’aller contre le vieux proverbe selon lequel “on ne met pas tous ses oeufs dans le même panier”. La spécialisation a donc pour corollaire une dépendance à une seule catégorie de produit, et se révèle ainsi plus sensible à l’arrivée de nouveaux concurrents. La saturation d’un marché, par l’arrivée de concurrents, bloque ses perspectives de croissance. Dernier risque, s’endormir sur ses lauriers en n’innovant pas assez. Ainsi, Kodak, leader mondial de la photographie argentique, avait basé son modèle économique sur la vente d’appareils photos de qualité à des prix bas, et dégageait sa rentabilité de la vente de pellicule et de l’impression des photos. Pour ne pas avoir anticipé l’arrivée de la photographie numérique, l’empire a été démantelé. Plus proche de nous, Nokia, leader mondial, a raté le virage du smartphone.
De la spécialisation vers la diversification
En principe, la spécialisation dans une activité se doit d’être poursuivie tant que l’entreprise n’a pas atteint une position lui conférant un avantage décisif et durable par rapport à ses concurrents, et pour ne pas disperser ses ressources. Cependant, son métier, domaine peut être en stagnation, le changement de zone géographique peut se révéler difficile et l’entreprise se tourne alors vers une diversificati
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